Infelizmente a maioria de nós sofre do complexo Bon Joviano de “Never Say Goodbye”. Se você é um ser humano, provavelmente também sente a agonia mutilante de ter que despedir alguém ou lidar com um talento importante que decide deixar a sua empresa.
E em qualquer uma destas circunstâncias, a tomada de decisão é de longe, a mais prolongada de todas que um gestor costuma tomar. Além da insegurança causada por ter de lidar com o sentimento alheio, o principal motivo por trás de tamanha procrastinação é o fato de sabermos que no fundo, a culpa é nossa: ou por termos contratado a pessoa errada; ou por termos colocado-a em uma posição inadequada; ou ainda por não termos dado a adequada orientação.
Mas a dimensão do problema não se resume apenas as horas de sono perdidas quando nos remoemos por ter alguém no time que não esta funcionando: se extende também ao impacto que essa procrastinação tem em toda a equipe, que não vê seu líder fazendo o que deveria ser feito, mesmo sabendo haver algo errado. Isto gera dívida e juros organizacionais, que se não endereçados logo, se tornam impagáveis.
Aprender a dizer adeus é uma parte importante e natural do processo de construir uma empresa e esculpir a cultura desejada. Afinal, apenas o tempo nos ensina quais pessoas se encaixam ou não em nossa empresa. Para esculpir, precisamos aprender a talhar: o que fica e o que se vai.
Este aprendizado requer preparação e treinamento para lidar com as quatro formas de despedida:
- Atitude: quando alguém comete um deslize ético ou moral. É a despedida mais fácil e clara de comunicar;
- Performance: quanto o talento não consegue produzir o esperado, mesmo depois de alertado e suportado na busca de melhora. É uma decisão mais delicada, mas se a comunicação for clara durante a tentativa de recuperação, pode ser menos dolorosa;
- Inadequado: quando a pessoa mesmo performando, não escala junto com a empresa, e faz-se necessário ter alguém com maior potencial para suportar a próxima fase de crescimento. É uma decisão muito complicada e difícil de lidar e comunicar;
- Desistência: quando o talento decide buscar outro desafio. Ou ele não acredita mais no futuro do time ou não se sente apreciado e aproveitado. Em qualquer caso, se for um talento importante é preciso uma ação incisiva para tentar retê-lo.
Se aprendermos a tratar com respeito as pessoas durante essa etapa de transição; a sermos diretos e justos com o pagamento e proativos na relocação destes talentos, descobriremos que não é um processo tão difícil assim, além de criarmos uma cultura saudável e evitarmos processos trabalhistas.Os melhores ambientes de trabalho são construídos com base em expectativas claras e feedback constantes. Em um ambiente assim, tirar alguém do time pode ser desconfortável, mas não um choque, já que as revisões constantes de performance indicariam ao longo do tempo que as coisas não caminham bem.
Como se preparar para o “adeus”:
- Alerte seu talento que algo está errado. Seja claro durante as avaliações de performance sobre a situação e as consequências;
- Crie um plano de recuperação (Performance Improvement Plan), estabelecendo objetivos claros e mensuráveis em um prazo determinado;
- Aumente significativamente a sua dedicação a esse talento, para que ele tenha todo o suporte durante a recuperação;
- Não transfira a sua responsabilidade para o time de RH ou qualquer outro membro da equipe;
- Minimize a humilhação, protegendo a confidencialidade da situação e garantindo que a pessoa não se sinta mal na frente dos outros, dentro e fora da empresa.
Quer se preparar melhor? How to Fire Someone: How to Decide, When to do it, and How to be Guilt-free
.jpg)
.png)
%20(5).avif)
