Até o final do ano encerraremos o processo de captação do Journey III. O fundo deverá alcançar R$80–90MM de comprometimento de aproximadamente 80 cotistas, em linha com o tamanho estimado do veículo quando iniciamos a sua captação. Fecharemos 2018 com quatro empresas investidas. O resultado do esforço de fundraising do Journey III passou a nos surpreender com uma tração maior após o início de 2018. Nossa perspectiva inicial era de alcançar R$50–75MM.
Nos próximos dois anos, deveremos intensificar a velocidade dos investimentos tanto em ativos novos, quanto em follow-ons. Durante 2018 fizemos follow-on de Série A tanto de Bom pra Crédito quanto de Omie, e já estamos nos preparando para a Série B de Omie e Série A de SumOne.
Muitos têm nos procurado curiosos para entender como é o nosso processo de investimento, nossos critérios e forma de decisão. Vamos dedicar esse report para contar um pouco dos bastidores da Astella.
Passam por nós, em média, 70 a 80 novas oportunidades todos os meses, o que perfazem um total de aproximadamente 800–900 empresas todos os anos (recentemente o Martino escreveu esse post no Medium sobre nosso funil). Nossa cadência de investimentos é de 1 a 2 empresas por trimestre. Ou seja, nós acabamos declinando 99% das oportunidades que passam pela Astella. Falar “não” faz parte da realidade de todos os VCs. Não somos os únicos a ter um funil bastante estreito no final. Se receber uma devolutiva negativa é difícil, endereçá-la também não é nada fácil. Em 99% dos casos estamos falando com empreendedores missionários que dedicam a vida para construir uma solução ao problema que pretendem endereçar. A ciência está em como a devolutiva é feita. Por mais tentador que possa ser evitar o caminho do confronto e do desconforto, a nossa missão é garantir a cada empreendedor, que tenha um contato com a Astella, uma hipótese clara de como endereçar — pelo menos parte — dos problemas e gargalos que encontramos.
No meio do funil, temos, em média 20 empresas/empreendedores com as quais iniciamos um processo de troca de ideias não só para entender os detalhes dos modelos de negócios, como também para entender a dinâmica do time, processos e o dia a dia das empresas. Nós efetivamente começamos aqui o processo de criação de valor, mesmo antes do investimento; ajudando as empresas a eliminar os gargalos, a concentrar esforços (foco) e a construir de fato a rodada. Nosso processo de mergulho, que apelidamos de Deep Dive, leva de 20–30 horas de trabalho em conjunto com a empresa, onde nós ranqueamos nossos critérios de investimento, mapeamos as Máquinas, identificamos os gargalos e construímos um business plan em conjunto.
Nossa lista de critérios é formada por 36 itens que podem ser resumidos em três macro-categorias: (i) time de founders; (ii) product market fit e (iii) unit economics. Apesar de todas as categorias serem fundamentais, nós acreditamos que avaliar o time, entender a dinâmica entre os founders, entender como a Astella pode interagir da melhor forma possível com a empresa seja sem dúvida o ponto mais importante. Tudo pode e deve mudar com o tempo — o produto é aprimorado, consumidores amadurecem, competidores aparecem e desaparecem — mas o time de founders tem que sobreviver junto por muito tempo. É o apreço pela jornada que nós precisamos acessar.
Time de Founders e Missão
O time é a essência da empresa. Entender como aquelas pessoas se juntaram em prol da construção da empresa diz muito sobre cada um e sobre o funcionamento da empresa em geral. Entender a dinâmica do time é tão importante quanto entender como nós da Astella podemos construir um relacionamento saudável com os founders.
Mas, o que seria saudável? Seria estabelecer processos contínuos de descoberta e aprendizagem conjunta, com inúmeras possibilidades de testes de hipóteses, tentativas, erros e ajustes estratégicos e de processos, onde a troca de ideias, sede por aprender e resiliência para alcançar as metas e objetivos é o que faz a diferença. Ao traduzir essas características em traços de personalidade, tentamos identificar learning agility, intellectual honesty, resiliência e locus control.
25% das startups morrem por causa de desentendimentos do time. Um grupo com experiência prévia de trabalho em conjunto é extremamente desejável. Entender como esse time enfrentou situações difíceis no passado, individualmente ou em conjunto, nos ajuda a fazer uma avaliação correta desse risco.
Por fim, a missão. Um time missionário não desiste fácil e para este, ganhar dinheiro não é a prioridade. Nós sabemos que nem mesmo salário elevado mantém as pessoas lutando durante os inevitáveis períodos sombrios que as startups enfrentarão.
Product Market Fit
Entender o time é o item mais relevante do nosso processo de descoberta e para isso, a gente começa a construção do relacionamento com os founders e do investimento como um todo, pelo entendimento do produto. O produto nada mais é do que a forma com que aquele grupo de founders pretende endereçar e solucionar o problema que se prestam a resolver. Nós procuramos entender exatamente qual o valor que a empresa entrega a seus consumidores e quais são os riscos que ela enfrenta ao longo do caminho.
Quanto mais íntimo o grupo for da dor identificada, mais propriedade e originalidade o time terá para chegar em uma solução perfeita para os consumidores. Da mesma forma, maior será a facilidade do time em encontrar um canal de distribuição eficiente para garantir acesso do produto ou serviço aos seus fãs iniciais. Ou seja, a análise do produto no contexto do mercado em que ele se insere é mais uma lente para entender o time e a dinâmica na qual seus integrantes interagem.
Para entender o produto, começamos pedindo ao time que nos descreva a proposta de valor. Por que o produto ou serviço é importante? Para que tipo de consumidores? Que problemas ele resolve? O que possibilitou que a inovação fosse possível? Esse produto tem perspectivas de construir um novo mercado? Antes do produto existir quais eram as alternativas? Quais são hoje as formas de concorrência que o produto enfrenta? Quais são as vantagens competitivas que o time trás? Entendendo o produto e o mercado, começamos a formatar a nossa tese e perspectivas para o futuro. Tudo isso é exposto aos founders, discutido e alinhado.
Unit Economics e tração
Esse item engloba vários aspectos importantes. Em primeiro lugar por que ele traduz a solução em números e portanto, nos dá indícios da viabilidade e vantagem competitiva que a empresa está construindo e pode aprimorar ao longo do tempo. Se o custo de aquisição de um cliente for maior do que capacidade da empresa de monetizar seu relacionamento com esse cliente, o negócio vai inevitavelmente fracassar por que cada cliente novo destrói valor.
A conquista do Product Market Fit consiste em construir algo escalável, replicável e que crie valor a empresa e aos acionistas. A análise dos unit economics nos ajuda a avaliar a viabilidade do negócio, margens de segurança, previsibilidade e custo relacionados ao crescimento da empresa. Além disso, ao discutirmos com o time os unit economics, medimos sempre a preocupação dos founders com métricas — extremamente importante para garantir que teremos as informações necessárias para tomadas de decisões estratégicas e as ferramentas adequadas para acompanhar o dia a dia da empresa. Em segundo plano, mas não menos importante, ao analisarmos os unit economics nós conseguimos identificar se o time se preocupa ou não com o foco e se já escolheu seu ponto inicial de ataque.
Por fim, a análise dos números e tração da empresa nos dá condições de entender se a empresa já conquistou a água limpa e se já tem sua máquina de vendas montada e metrificada. O conceito de água limpa é extremamente importante para nós e sua compreensão e medição tem sido cada vez mais aprimorada nas inúmeras horas que gastamos tanto com as empresas do nosso portfólio quanto com as empresas do pipeline que estamos avaliando.
Nós temos restrições importante em investir em negócios que dependem de canais de geração de leads de terceiros para crescer. Nossa experiência diz que em algum momento, esses canais vão entender a relevância que tem para a startup em questão e vão acabar abocanhando uma fatia cada vez maior do valor agregado do negócio da startup. Isso acontece por que a fonte de clientes e parte do relacionamento fica com o terceiro.
Produzir Água Limpa é criar uma estratégia de geração de leads e distribuição proprietárias. Ou seja, é um sistema de aquisição de clientes que está dentro do controle da própria empresa e que gera uma relação com os clientes que a empresa possui. Possuir os dados gerados por esse relacionamento direto com o cliente é cada vez mais valioso, pois pode ser usado para aprimorar tanto o canal de distribuição quanto o próprio produto.
Tem ficado cada vez mais claro que depender de um terceiro para adquirir clientes impede as empresas de manter ritmo elevado de crescimento depois de uma certa tração. Com maturidade de VC em geral, também temos como provar que na medida na qual a empresa cresça, os canais de geração tráfego e de leads vão ficando saturados, o que indica que as empresas são obrigadas a criar outros canais e expandir suas áreas de atuação ao longo do tempo. Sendo assim, para as empresas em estágio Serie A, nós também analisamos as hipóteses para novos canais de distribuição.
E a máquina de vendas? A existência de uma máquina de vendas é quando todos os processos de vendas desde o primeiro contato com o lead até a conversão final podem ser medidos e metrificados. Ter uma máquina é garantir que os processos possam ser eternamente aprimorados e é esse aprimoramento contínuo que nós buscamos junto com os founders.
Desse processo de descoberta nós saímos com várias coisas construídas em conjunto com o time: (i) uma tese para o negócio; (ii) perspectivas de futuro, tanto de crescimento quanto de necessidade de capital, refletidas em um modelo de projeções e (iii) os principais termos e condições da rodada.
Construção da Rodada
Durante o processo de descoberta, nós nos dedicamos a identificar e apontar os possíveis gargalos de crescimento da empresa e ajudar o time a levantar hipóteses para endereçar. Nossa meta é ter um mapa de atuação junto aos founders e que o tamanho da captação garanta combustível necessário para endereçar os gargalos e garantir a tração necessária, no tempo ideal, para a próxima rodada.
Como tomamos decisões de investimento
Após avaliarmos nossos critérios e passar muitas horas em contato com o time, nós só investimos quando temos unanimidade no entusiasmo. Por isso o contato e a química com os founders, além dos critérios tangíveis, é tão importante. Nós temos absoluta consciência de quão árdua é a jornada e de como podemos ajudar o time nos momentos e decisões mais relevantes. Se não estivermos entusiasmados, as chances de sucesso podem ser menores e as dores de cabeça com certeza serão maiores.
Se você é investidor do Astella Journey II e Journey III pode acessar nossa sessão de Relações com Investidores no site da Astella e analisar os resultados das empresas dos portfólios e nossas análises.
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