Método Octo: Estruturando um ecossistema de parceiros

Muitas companhias olham para a estratégia de parceiros e construção de ecossistemas como a solução para os problemas de vendas. A verdade é que por mais que o seu impacto seja incrível, não existe bala de prata e a estratégia em si serve para intensificar a escala de algo que a sua empresa já sabe fazer, e faz muito bem. 

Em outras palavras, se você ainda não aprendeu a vender o seu próprio produto, não pense que terceirizando o processo resolverá os problemas. Colocar um intermediário na relação independente da parte da jornada, privará a companhia de acelerar a sua curva de aprendizado. 

Antes de ter a luz verde sobre se o programa faz sentido ou não, é importante entender:

• Como o negócio do potencial parceiro é impactado pelo seu produto ou serviço, não tem almoço de graça;
• Se há um encaixe com a forma como o potencial parceiro trabalha hoje - impor uma mudança de modelo de trabalho é a receita perfeita para a falha;
• Organizacionalmente, a preferência será sempre do parceiro. Não existe um cenário onde um programa de parceiros prospere se o mesmo perde o trabalho incorrido para o seu próprio fornecedor. 

A construção de um ecossistema tem a possibilidade de impactar em diferentes momentos na jornada do cliente. Consequentemente o modelo a ser adotado precisa estar em linha com suas necessidades, possivelmente o seu principal gargalo, e como o mercado funciona. 

Os principais modelos são identificados a seguir:

• Geração de lead: parcerias via afiliados ou influenciadores são os modelos mais transacionais onde o foco está 100% na geração de novos leads sem necessariamente estarem conectados se a venda é materializada ou não - exemplo: Hotmart.

• Aquisição: as revendas ou distribuidores são modelos onde o parceiro ideal tem uma carteira de clientes com o mesmo ICP da empresa e conseguem aproveitar de uma presença geográfica local ou de uma eficiência logística - exemplo: Natura.

• Aquisição + Serviços: value added resellers (VARs) são parceiros que conseguem além da venda do produto, oferecer uma camada de serviço para personalização da oferta, contribuindo para o aumento em retenção - exemplo: Pipefy.
  

‍Implementação / Serviços: managed service providers (MSPs) focam apenas na camada de serviço tendo como foco uma expertise técnica mais profunda. Comum para empresas com produtos que possuem uma fricção natural alta, ou seja, conta com um processo de implantação complexo - exemplo: Zendesk.

Parceiros tecnológicos:

• Independent software vendors (ISVs) são parcerias onde há construção de um produto em cima do seu com intuito de aumentar a capilaridade de funcionalidades - exemplo: AWS.
• Original equipment manufacturers (OEMs) são similares aos ISVs tendo como principal diferença o fator white-label onde o cliente final não enxerga quem é o fornecedor implicando em um suporte sendo oferecido pelo dono da relação e não da tecnologia em questão - exemplo: Dell.
• Marketplace é uma estratégia possibilitada por um fluxo relevante de usuários com um potencial alto de monetização na plataforma - exemplo: Apple ou Salesforce.

Franquias: caracterizado pela terceirização da gestão de múltiplas unidades e pelo incentivo de compartilhamento do resultado (venda) - exemplo: Omie.

‍Parcerias estratégicas: servem para o desenvolvimento de novos negócios em conjunto em busca de acesso a um mercado ou expansão na oferta de produtos/serviços, marcados pelo co-branding e investimento entre ambas partes - exemplo: Omie + Itaú.

Por fim, o modelo de parcerias adequado para o seu negócio precisará ter coerência com os principais gargalos de vendas e em linha com a forma como o parceiro já trabalha. Entendendo estes dois principais pontos, a próxima etapa passa a ser a construção da jornada.

O primeiro ato em busca de uma jornada incrível para o parceiro é o entendimento do seu perfil. Da mesma forma que no processo de aquisição tradicional de clientes onde temos o perfil de cliente ideal (ICP), também é necessário ter clareza sobre o perfil de parceiro ideal (IPP). Algumas regras de bolso para esse processo:

• ICP -> IPP: identificar um perfil de parceiros que já tenham relacionamento com o ICP do seu cliente final, ou seja, o parceiro precisa ser uma figura a qual o seu cliente quer comprar e/ou se relacionar;
• Sinergias: entendimento das principais sinergias e o que é importante para cada uma das partes para alinhamento de incentivos (nem sempre financeiro é o maior);
• Recursos: quais recursos são essenciais ou desejáveis para a complementaridade da oferta. Critérios como expertise da indústria, capacidade de vendas, técnica ou de atendimento, presença geográfica e a capacidade de investimento, caso necessário.

É importante ressaltar que parceiros compram a visão de negócio e não funcionalidades do produto, portanto, além de saber vendê-la, a organização também deverá focar em se comprometer com o menor número possível de visões possíveis para um negócio com o objetivo de ser eficiente com seus recursos.

Depois de entender, identificar e atrair o parceiro ideal, o próximo desafio passa a ser sua capacitação que tem como objetivo minimizar o tempo da curva de aprendizado e maximizar sua capacidade de gerar valor.

O processo de ramp-up de um parceiro vai depender do ICP do cliente final, profundidade e complexidade do produto e claro, no modelo de parceria que sua empresa opta por adotar. A recomendação das autoras é que se tenha um processo que cubra os primeiros 30, 60, 90 e 120 dias de tal forma que os marcos estejam alinhados com resultados e o conhecimento necessário. 

De maneira em geral, é preferível que se tenha poucos parceiros mas que performam do que muitos parceiros com uma baixa performance. Muitas empresas desenvolvem algum tipo de certificação para garantir tanto a capacitação quanto o comprometimento de novos parceiros. 

No entanto, não é fácil ter um bom modelo de provas e certificações formais, que além de serem realizados por empresas terceiras com objetivo de minimizar qualquer tipo de viés, também tendem a ser mais usual para empresas que já possuem um reconhecimento de marca relevante, dando peso no selo recebido pelos profissionais que o fazem.

Bom, agora que trouxemos o parceiro ideal (IPP) e fizemos um killer onboarding, hora de fazer chover, certo? Não é bem por aí, é necessário, de forma recorrente, ter iniciativas que evite fricção com o parceiro e que promova o seu engajamento das mais diversas formas, podendo ser quebrado nos seguintes itens:

Vendas - procura demonstrar o valor da parceria sem necessariamente deixar o parceiro acomodado garantindo que há transparência na relação:

• Iniciativas de geração de leads em conjunto podendo acontecer via uma colaboração em eventos, webinars e/ou no lançamento de novas funcionalidades do produto; 
• Apresentar parceiros a clientes ou leads identificação de quais parceiros podem ter um maior impacto no ciclo de vendas, ticket médio e conversão;
• Ter um processo claro de ownership do lead e de registro das oportunidades e SLAs tanto de ICP quanto de repasse de leads.

Pós vendas - garantir o sucesso do cliente via o parceiro é consequência de conseguir atingir o sucesso do próprio parceiro, garantindo que há incentivo o suficiente para expandir o negócio em outras áreas:

• Trabalhar no onboarding em conjunto do cliente minimizando os ruídos na passagem de bastão entre o que foi vendido e o que será entregue;
• Indicação de clientes existentes para a oferta de desenvolvimento de novos produtos ou serviços para aumento de retenção e upsell;
• Criação de uma comunidade que facilite a troca de experiências e aprendizados entre os parceiros com objetivo de ampliar o suporte oferecido pelos parceiros

Ambas relações podem ser resumidas pela seguinte matriz:

Capacitação - é essencial garantir que mesmo após o onboarding, que os parceiros estejam atualizados com os últimos materiais de marketing, treinamentos e novidades sobre produto e mercado, tipicamente ocorrem de duas formas:

• No-touch através de newsletter ou um ambiente online exclusivo para parceiros ou;
• Low-touch através de interações com o farmer (responsável pelo parceiro), time de produto ou partner marketing.

Remuneração - os incentivos são tão importantes quanto os itens anteriores para se ter um parceiro engajado e motivado. Para incentivos financeiros existem três mecanismos que são os mais comuns:

• Comissão por receita gerada podendo ser atribuída a um percentual da venda ou por venda. Modelo mais comum para afiliados, revendedores e VARs;
• Comissão baseada na margem (bruta) ocorre quando a empresa quer incentivar certas linhas de produto a título de garantir uma maior performance operacional. Modelo comum para empresas com um nível de maturidade e um leque grande de produtos ofertados;
• Comissão escalonada, sendo uma adaptação de outros fatores que extrapolam a venda em si. De longe é o modelo mais complexo mas que consegue otimizar a execução de decisões estratégicas de expansão do negócio.

Agora que vimos como encontrar o modelo que melhor atende às necessidades da companhia e estruturar a jornada, o principal desafio passa ser o refinamento e sustentação da estratégia para que a mesma possa escalar junto com a companhia.

A criação de um ecossistema, por definição, tem como objetivo trazer uma capacidade de escala enquanto minimiza a quantidade de recursos necessários para a sua execução. Conforme a sua evolução esses objetivos não só muda como a complexidade de gestão também e para suportá-lo, é necessário levar em consideração o ferramental utilizado, posições e responsabilidades do time e KPIs de acompanhamento.

Do ponto de vista do stack de tecnologia ferramental, boa parte das necessidades serão atendidas pelos softwares já existentes como por exemplo CRM, email e automação de marketing, ERP, entre outros. No entanto, adaptações serão necessárias para contemplar a realidade dos parceiros e incluí-los ao longo do processo e jornada de vendas, sendo o “como” específico para cada provedor.

Pense nas customizações dos sistemas existentes e uma inclusão eventual do PRM (CRM do parceiro) como algo incremental conforme a estratégia evolui. É normal que o processo se transforme algumas várias vezes e qualquer investimento antes do seu amadurecimento implicará não só um gasto de recursos desnecessário mas também da perda de flexibilidade para o ajuste dado a sua fricção.

Já a forma como o time é estruturado para suportar a estratégia vai depender do contexto e do modelo de parceria adotado pela empresa. Mas de maneira geral, as principais funções do time são conhecidas e por vezes já existentes dentro da empresa porém com foco no cliente final, conforme veremos a seguir:

• Sales development representative: procura encontrar e/ou qualificar potenciais novos parceiros de acordo com o IPP;
• Hunter: análogo a um Account Executive, sua função é validar o perfil do parceiro em relação ao seus pré-requisitos e materializar a parceria;
• Farmer: atua com uma carteira de parceiros e tem como principal objetivo a produtividade dos parceiros na geração de novos negócios;
• Customer success: foca na entrega de sucesso através do uso do produto para os clientes dos parceiros. É comum estruturas de CS tradicionais começarem a atuar na carteira dos parceiros e conforme o crescimento ir para uma estrutura dedicada de canais;
• Partner support: atua diretamente com o farmer e é responsável por sanar quaisquer dúvida reativa do parceiro principalmente em questões relacionadas a funcionalidades da ferramenta e contratos e regras da parceria;
• Channel marketing: responsável pela geração de demanda através da produção e execução de campanhas que ajude a atrair o perfil ideal de potenciais parceiros e que também dê maior visibilidade para os parceiros gerando mais negócios;
• Partner enablement: responsável pela gestão de todos os materiais que serão necessários para a prospecção, qualificação, educação, onboarding e treinamentos do parceiro e dos leads do parceiro;
• Channel operations: responsável pela viabilização das decisões estratégicas através da assertividade das informações, construção e revisão de pipeline, construção dashboards e análise de dados, estruturação de planos de compensação variável tendo como objetivo uma execução eficiente.

A estratégia de canais envolve ter uma organização dentro da sua própria organização, tendo a construção do organograma como um desafio em comum. Os modelos mais comuns envolvem manter a estrutura próxima da sua “área de competência” ou centralizar a área com objetivo de reduzir os silos e acelerar o aprendizado organizacional, conforme vemos abaixo:

Por fim, é necessário ter um acompanhamento de métricas e indicadores de sucesso que guiarão a construção do programa de acordo com a maturidade do programa e a próxima etapa almejada.

Fase 1: Experimentação

• Objetivo: validação da proposta de valor para o parceiro gerando o sucesso mútuo.

• Principais métricas: satisfação do cliente e parceiro (NPS ou CSAT), e ativação de produto.

Fase 2: Tração

• Objetivo: mensurar eficiência do parceiro no ciclo de aquisição e retenção.

• Principais métricas: win rate (won/opps), churn de clientes.

Fase 3: Escala

• Objetivo: encontrar um modelo de crescimento eficiente.

• Principais métricas:
  1) Aquisição: quantidade de leads, opps e wins (logos), conversões para cada etapa (%), ciclo de vendas (dias), média (logos) e frequência (%) de vendas por parceiro 
  2) Expansão: novas implementações, taxa e tempo para ativação, churn, up/cross-sell, receita gerida por parceiro (share of wallet)

Fase 4: Otimização

• Objetivo: garantir a relevância da sua solução na carteira do parceiro e busca pela eficiência

• Principais métricas: participação na carteira do parceiro, percentual de parceiros multiprogramas (análise de lock-in), churn de parceiros

A decisão de construir um ecossistema de parceiros tem um impacto profundo na organização. Ainda que boa parte do caminho se constrói ao caminhar, para que se tenha a mínima chance de sucesso, é necessário contar com uma capacidade de pular de cabeça e dizer não a várias outras estratégias. Nas palavras do Marcelo Lombardo, CEO da Omie: 

“De todas as falhas que uma empresa pequena e ainda sem musculatura pode fazer em sua estratégia de vendas, acho que a mais clássica de todas é apostar em diversas frentes ao mesmo tempo. O que normalmente acaba acontecendo é que o empreendedor tem a impressão de que nenhuma das máquinas de vendas é muito boa, mas o que realmente rolou é um pouco diferente: ele não executou com total foco e energia nenhuma delas, e isso é muito difícil de admitir”.

A construção de ecossistemas não é exclusiva, mas sim complementar dentro da máquina de vendas. A estratégia tem a capacidade de criar uma barreira intransponível ao tornar os gargalos em fortalezas, se feita de forma estruturada e incremental.

Por fim, esse artigo cobre uma parcela limitada da quantidade de conteúdo que se pode aprofundar no tema. Entendendo que a estratégia de parceiros faz sentido para a sua empresa, fica a recomendação de consumo do livro de “Ecossistema de parceiros” que além de exemplos práticos, conta também com uma matriz de maturidade em cada uma das 8 etapas da estratégia, ajudando a tangibilizar onde a sua estratégia está e para onde vai.