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Há 3 anos os corações dos líderes de RH de startups têm batido ainda mais forte com as consequências do dinamismo do contexto sócio-econômico. Abaixo, listo alguns dos acontecimentos recentes que afetaram o nosso mercado e o que mudou na perspectiva da área de people:
- Jan/2020: período da “guerra por talentos” e “bolhas salariais dos devs” em evidência. Startups captaram rodadas em tempo recorde, organizações capitalizadas, com perspectiva de futuro brilhante pela frente competindo por recursos que transformariam seus planos em execução. RHs focados em definição de employee proposition, estratégias de remuneração e engajamento.
- Abr/2020: “homeoffice”, “trabalho remoto” e “saúde mental” em evidência. Startups se reinventaram, poucas surfaram a onda da pandemia, muitas entraram em modo sobrevivência, outras quebraram. RHs estavam focados em ajudar a criar uma nova forma da empresa funcionar com líderes e contribuidores individuais em espaços físicos diferentes, em conhecer ferramentas que suportassem a manutenção dos rituais de cultura e gestão de desempenho.
- 2022: “layoff” e “desligamento humanizado” em evidência”. Startups tiveram dificuldade para captar. Scale-ups/grandes empresas capitalizadas saíram às compras. RHs focados em ajudar a organização a pensar em estratégias de perenização.
- 2023: “mercado cauteloso”, “queda de investimento estrangeiro no país”. Startups sendo geridas diante de um ano de nebulosidade, vendo seus valuations sendo reajustados, precisando mostrar ainda mais previsibilidade de seus resultados. RHs deveriam estar focados em EFICIÊNCIA.
Os planejamentos e ações de RH estão sempre buscando a construção de uma organização de alta performance. Na minha leitura, a palavra chave para alta performance no contexto atual se tornou eficiência, ou melhor, uso eficiente e certeiro dos recursos adquiridos nas rodadas de investimento.
Em 2023, as VCs estão ainda mais atentas sobre quanto de dólar uma startup precisa para gerar retorno. As startups atraentes para a Astella são aquelas que demonstram potencial de devolver 6 dólares a cada 1 dólar investido.O Guilherme Lima, do nosso time de Investimento, aprofundará em breve em um artigo sobre as métricas que acompanhamos na Astella para termos previsibilidade se as nossas investidas chegarão neste patamar.
EFICIÊNCIA DE CAPITAL NA PRÁTICA
O gráfico abaixo comprova que existem startups que chegaram a um valuation de US$1bi captando apenas USD50 milhões, apesar da mediana de mercado nos provar que o valor de captação necessário costuma ser US$277milhões para valerem US$1bi. Recomendo fortemente que leiam o artigo de Vitor Pajaro e Bruno Peroni que detalha mais sobre esse ponto.
Capital Investido para se criar um Unicórnio - mediana: US$277MM
Empresas de tecnologia possuem folha de pagamento como ponto central da sua linha de despesas. Logo, é papel do líder de RH mensurar quanto de receita a sua startup consegue entregar por colaborador. O uso eficiente de recursos nesse prisma é ter uma receita ascendendo em uma curva mais acelerada do que o aumento de colaboradores e, ainda melhor, conseguir crescer receita, sem crescer time. Sendo assim, o principal indicador de RH nesse momento é ARR/Total de Número de colaboradores. Movimentos bruscos nesses números pedem análises profundas que podem considerar estratificação de resultado por área, tempo de rampeamento do time e aumento não planejado de turn over.
Confira abaixo os parâmetros que consideramos bons e ótimos em termos de ARR/total de colaboradores, de acordo com o estágio de desenvolvimento da startup. Chegamos nesses números a partir de estudos feitos pela Open View Partners e experiência Astella:
É importante que os líderes de RH conscientes com estas métricas, pois não são somente os investidores que estão atentos à maneira como as startups gerenciam seus recursos financeiros. As ondas de layoff deixaram os profissionais também mais diligentes e conservadores sobre a maneira como o time executivo gere capital e passaram a considerar runway saudável como um dos critérios para se aceitar uma proposta de trabalho. Muitos executivos com quem converso só estão assumindo desafios em organizações que possuem runway de mais de 12 meses, por exemplo.
CRESCIMENTO EFICIENTE E DIVISÃO POR ÁREAS
Abaixo, vamos aprofundar um pouco mais sobre o abastecimento de time e eficiência, refletindo sobre a quantidade de colaboradores que devemos ter nas diferentes áreas dependendo da fase do negócio.
Quando a startup está em uma fase muito inicial, a maior parte dos esforços estão na área de engenharia e produto que possuem a responsabilidade de criar um produto que seja incrível e que sane a dor de um cliente que possui uma representatividade importante do mercado. Essa preocupação nunca morre, a startup passará toda sua existência monitorando a qualidade do seu produto a partir da satisfação do cliente.
No entanto, com o passar do tempo, quando já construímos um produto viável e aceito pelo cliente, o esforço maior passa a ser na área de marketing e vendas. Precisamos contar para o maior número possível de potenciais clientes que temos um produto incrível, construir conteúdo potente sobre o que o produto entrega e desenhar um processo de vendas que padronize a maneira como vendemos, que traga dados para que possamos nos desafiar a ter um ciclo de vendas cada vez mais eficiente e saber se temos um time produtivo.
O aumento no número de clientes vai trazendo, através dos dados coletados pela área de customer success, sugestões para área de engenharia e produto sobre melhorias no produto ou sobre criação de novas funcionalidades com potencial de aumentar o ticket médio gerando upsell. Ou seja, a área de engenharia e produto, representa aproximadamente 80% da composição do time no início até estabilizar em 30 a 40% do número de colaboradores. Já a área de vendas, inicia timidamente, quando a empresa encontra o Product-Market Fit ela escala rapidamente, chegando a representar 40% mas também tende a estabilizar quando encontramos o processo de vendas ideal e passamos a procurar por produtividade.
A liderança de RH tem um papel fundamental em orquestrar esse crescimento de headcount para que contratemos profissionais para as áreas que realmente estão precisando ser abastecidas. Quando o processo de vendas já está bem estabelecido, conseguimos prever:
- Quantos vendedores um SDR consegue atender;
- Quantas vendas/mês cada pessoa vendedora faz;
- Composição do POD de vendas;
- Quanto tempo uma pessoa vendedora demora para rampear;
- Qual é o ciclo de vendas.
Ao somar a informação de média de attrition rate mensal na área de vendas do ano anterior a essa equação: voi là, temos aqui a meta de contratação de vendas.
Com esas informações em mãos somadas ao entendimento do período de rampeamento de um profissional de CS e quantos clientes esse profissional consegue atender com qualidade, temos a previsão de contratação de pessoas em CS. Assim, garantimos que a área de CS cresça na hora certa, que não tenhamos profissionais atendendo poucos clientes, assim como, clientes sem atendimento.
Percebemos que é muito sedutora a ideia de resolver todas as dores da organização com o mesmo remédio: mais pessoas. No entanto, o crescimento acelerado de resultado traz consigo, muitas vezes, o crescimento acelerado de problemas a serem enfrentados e incógnitas a serem entendidas. Deixamos aqui a recomendação de avaliar quais são as soluções tecnológicas que podem ser trazidas para a empresa desde o início, para que a startup já nasça com um certo mindset de produtividade e eficiência.
CRESCENDO OS TIMES EM SINCRONIA
Conforme a organização vai estabelecendo processos, métricas e metas, as áreas passam a se comportar como pequenas engrenagens que se conectam e cujas performances, através das suas interdependências, definem o tamanho de praticamente todos os times. Por exemplo: se a área de vendas não conseguir bater meta por alguns meses, o crescimento da área de CS poderá ser desacelerado.
Um equívoco que vejo acontecer de uma maneira mais frequente do que gostaria é a contratação de muitos profissionais da área de vendas e de atendimento ao cliente antes do produto estar validado pelo mercado. Empresas que ainda não encontraram seu product market fit não deveriam ter mais do que 15/20 colaboradores. Não é possível controlar quando a validação do mercado acontecerá, logo, não recomendo que a startup tenha uma folha de pagamento que drene o valor recebido de aporte em uma velocidade acelerada demais.
Tomasz Tunguz compartilhou recentemente que, de 2013 a 2023, o valor de receita média por colaborador aumentou em US$21mil/mês. Houve uma melhoria de 135% nesse número. Sabemos que a tendência é esperarmos esse mesmo nível de resultado nas startups brasileiras.
Esse é um dos motivos que me levam a sugerir que as startups contratem seu profissional de RH quando estiverem com 20/30 colaboradores, pois esse é um indício de que o produto já está validado e agora é hora de preparar a escalada do time de vendas, formalizar cultura, criar processos de gestão de pessoas, ser eficiente desde o comecinho e correr para o abraço. Sem tirar o olho do ARR/HC, é claro.
Referências
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