Playbook de Product-Market Fit #4: O Product-Market Fit e a Escala

Para escalar uma Unidade Atômica de Crescimento, além da adoção do seu produto pelo seu ICP/mercado, é importante que o produto tenha fit com a sua Máquina de Vendas (Canal de Distribuição e Processo de Vendas) e a sua a Máquina de Vendas tenha o fit com o seu Ticket Médio(e Modelo de Negócio).

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Playbook de Product-Market Fit #4: O Product-Market Fit e a Escala

April 25, 2022

Para ter um crescimento sustentável e construir uma empresa relevante, eficiente e duradoura, é preciso Product-Market Fit e um modelo de crescimento sustentável e replicável. Com um motor que contempla feedbacks dos usuários e segmentação é possível construir um produto que o seu ICP poderá ter adoção. O fit entre a solução e o mercado é o ponto de partida chave para um modelo escalável e replicável.

Buscando proporcionar uma experiência que traga adoção do produto e que impulsione a demanda do mercado diretamente para o canal de vendas da empresa, você deverá continuamente experimentar os caminhos, processos e premissas de Go-To-Market que levem o seu cliente ao seu produto e seu produto para um grande mercado. É determinante que tenhamos processos eficientes para um modelo de crescimento sustentável. Aqui é onde vamos balizar o modelo de ida a mercado com os Unit Economics, tendo como base mínima, o clássico 3x+ CAC / LTV.

Para escalar uma Unidade Atômica de Crescimento, além da adoção do seu produto pelo seu ICP/mercado, é importante que os bloco que compõem a sua unidade se encaixem como lego. Ou seja, além do mercado/ICP, o produto deverá encontrar o fit ideal com os demais blocos, como a sua Máquina de Vendas (Canal de Distribuição e Processo de Vendas), e a sua a Máquina de Vendas deverá encontrar o fit ideal com o seu Ticket Médio(e Modelo de Negócio), e, por fim, o seu Ticket Médio deverá se encaixa com o Mercado.

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Alguns itens que os compõem:

Ticket-Médio e Willingness To Pay

Um passo inicial relevante para construção de Go-To-Market é o Willingness To Pay(WTP) daquele ICP/Mercado, ou o quanto aquele mercado valoriza e tem capacidade de pagar por aquele produto. Portanto, com o WTP é possível compreender a atração daquela oferta, diretrizes para formulação da estratégia de precificação e o Ticket-Médio, e as demandas de produto. Basicamente é necessário entender se a precificação faz Algumas questões e pontos importantes no momento de buscar a compreensão do Willingness-To-Pay:

As funcionalidades desenvolvidas representam o ticket médio que o cliente está disposto a pagar? Elas são as funcionalidades que os consumidores/clientes estão buscando?
O ROI do cliente, percebido ou valorizado, é superior àquela oferta de preço? O cliente entende que estará fazendo um bom negócio ao adquirir o produto?
Aquele ICP/Mercado tem orçamento ou prioridade estratégica para o produto/funcionalidade sendo oferecida?
As funcionalidades estão dentro de uma faixa de preço do produto?

Posicionamento

Posicionamento é sobre traduzir o propósito da sua empresa e do seu produto para o benefício do seu cliente. O posicionamento é também com quem você está buscando competir e que mercado, e se é adequado para o momento e perfil de grupo de usuário da curva de adoção do produto de tecnologia. Por exemplo, no caso de Early Adopter e Early Majority deverão ser posicionamentos diferentes.

No processo de construção do fit com o cliente, o posicionamento dará fluidez e reduzirá as fricções da adoção do seu produto pelo usuário e/ou cliente por uma forma de comunicação alinhada àquela demanda.

Então, para isso, é importante entender os atributos do produto que trazem um maior benefício para aquele grupo de pessoas/ICP e demonstrar que esses atributos são únicos para eles.

Geração de leads e Canal de Distribuição

O canal é a peça chave da sua estratégia de aquisição de clientes e escala. Nela você define como irá encontrar e atrair potenciais clientes e como fará isso de forma sustentável e escalável.

Para construir empresas de crescimento eficiente e escaláveis, acreditamos que as melhores resistem usar ads e mídia de performance como canal principal. Elas buscam uma fonte de água limpa, ou orgânica, que trará eficiência chave para a escala.

Geralmente, esses tipos de canais exigem um caminho mais longo de arquitetura, e o empreendedor deve estar disposto a diferir essa gratificação. Para isso, a mudança de foco dos investimentos para aquisição de usuários deve estar em aspectos do negócio de geração de valor ao cliente como produto, marca e relacionamentos. Com isso, os processos mais eficientes de aquisição de usuários são flywheels ou loops de crescimento orgânico.

Ao longo da jornada de empresas eficientes, a estratégia de canal seguirá uma Lei de Potência em que o principal canal deverá a maioria dos leads. Portanto, a fonte de leads deve ser duradouro e única.

Chamamos os Founders que buscam a Geração proprietária de Leads de Alquimistas modernos, pois são capazes de usar as forças da natureza para criar algo sustentável e mais eficiente. Nossa principais referências sobre geração de leads e reflexões sobre:

Fit do Produto <> Canal:

‍ Produtos são construídos para tomarem vantagens de canais específicos. Canais não moldam o produto já que não controlamos as regras dos canais. Por isso, é importante entender que tipo de canal é mais propício para o principal atributo do produto. Por exemplo, produtos para viralizar precisam ter uma rápida geração de valor para o usuário, proposta de valor ampla e sem complexidade ou efeitos de rede.

Processo de Venda

Uma Máquina de Vendas. O Atributo Andy Grove nos mostrou que em posse de um processo produtivo, precisamos definir o gargalo de produção e estipular os processos de manufatura (transformação), montagem e teste. No caso de vendas teríamos então:

A partir do output desejado, você pode desenhar o seu processo de marketing, de montagem (vendas) e principalmente, o ponto crítico de teste de qualidade que é a qualificação do lead. Existe um tipo de fábrica (complexidade de venda) e consequentemente um custo de produção (CAC — Cost of acquisition) para cada tipo de output:

As Quatro Formas de Vender:

No Touch ou PLG — Self-Service: auto atendimento, sem contato humano
Low Touch — Inside Sales: baixa interação humana
High Touch — Vendas complexas por Inside e Field Sales. Venda consultiva envolvendo vendedor e técnico (system engineer)
Other People Touch: Vendas por Canal (Value Added Reseller)

Nós gostamos do conceito do POD, ou a mínima estrutura de operação da máquina de vendas para entender o ROI dos esforços/estrutura de venda e a jornada do cliente(funil, etapas e eventos de fricção) ao longo do processo. Usando trecho do texto do Edson Rigonatti que descreve bem:

"O termo POD se popularizou para descrever essas unidades produtivas, a partir da metodologia SaaS do Winning by Design, mas é análoga aos squads de tecnologia, e se aplica aos negócios B2B, B2C e marketplaces da mesma maneira: é possível quantificar quantos marqueteiros, programadores, designers, BDRs, SDRs, vendedores, ou seja lá o que for necessário para gerar lead, nutrir lead e fechar venda. A partir do custo e produtividade de um POD, do tempo de rampagem de um novo POD e do churn de pessoas, podemos extrapolar quanto dinheiro e qual a capacidade necessária para fazer aquilo que de verdade gera o crescimento das empresas: contratar e desenvolver pessoas."

Business Model

O modelo de negócio é como você captura o valor que gera para seus clientes. Alguns aspectos importante para pensar na modelagem do negócio:

Revenue Model: Como extrair valor dos seus clientes/usuários? Tão relevante como o ARPU é a forma que você cobra do cliente.
Modelo de Entrega: Como o produto chega até o cliente e como é a experiência depois da venda? Qual a profundidade do onboarding/implementação necessário para o sucesso do cliente? Como mede o sucesso da entrega do cliente?
Margem Bruta: Como você captura o valor que é gerado? Como a arquitetura do produto captura o maior valor e afeta a margem bruta? Fatores que contribuem para composição de custos de entrega do produto?

Fit do Canal <> Ticket Médio:

‍Este fit é sobre ARPU(receita média por usuário/cliente) fazer jus ao CAC(custo de aquisição do cliente do canal) e gerar os fatores econômicos (LTV/CAC) escaláveis para o negócio.

ARPU <> CAC Danger Zone é onde as empresas não encontram o fit ideal entre Canal e o Modelo. Canais de baixo Custo de Aquisição de Cliente não podem ter uma entrega complexa ou alta fricção, assim como Canais de alto Custo de Aquisição de Cliente precisam ter um ARPU ou LTV alto para fazer o economic ter sentido.

Get Out of the ARPU-CAC Danger Zone with Channel Model Fit — Brian Balfour

Fit do Ticket Médio <> Mercado‍

O último fit, que é válido como um check de potencial de mercado para aquela Unidade de Crescimento, é o do Mercado (SAM) com o Ticket Médio(ou ARPU). Para construir um negócio de US$ 100 milhões de receita anual, precisará vender o seu produto para um número de usuários no mercado. Para isso o mercado capturável que é o seu SAM(Serviceable Addressable Market) - Share de concorrentes x ARPU > US$100 milhões. Portanto, é importante entender se o negócio é uma baleia, que tem tickets de US$ 10 milhões/ano, e portanto precisa de apenas 10 clientes, ou se é uma mosca que tem ticket de US$ 10/ano, e portanto precisa de 10 milhões de usuários pagantes.

http://christophjanz.blogspot.com/2014/11/three-more-ways-to-build-100-million.html

Se em nossa exploração do PMF devemos "Fazer Coisas que NÃO escalam" para podermos ter o maior contato com clientes e fazer os experimentos, uma vez que encontrou o melhor modelo de Go-To-Market da sua unidade de crescimento, devemos fazer coisas que escalem. Construir e replicar processos a fim de se ter a escalabilidade para maior retorno e exponencialidade do tempo e investimentos alocados.

Indicadores de Product-Market Fit para a Escala

Buscando por alguns indicadores que representem que a sua Unidade Atômica de Crescimento está escalando e replicando, além das métricas descritas acima que indicam o encaixe do Go-To-Market dentro da unidade de crescimento, acreditamos que o modelo da Tribe Capital resume muito bem, e com foco quantitativo, os indicadores que demonstram que o modelo poderá escalar de forma eficiente.

‍Eles utilizaram três perspectivas que são:

Contabilidade do Crescimento: Há um crescimento sustentável ao longo do modelo de aquisição, retenção e monetização dos clientes.
CAC & LTV Cohorts: Uma demonstração de melhoria de unit economics (LTV, Churn e Retenção) ao longo do tempo vista nos grupos de clientes.‍
Distribuição da Receita: Este item tem similaridade com o Ticket Médio. Ou seja, se a distribuição da receita ao longo da base de clientes mostra consistência, segmentação clara e baixo risco de concentração.

No post "Como Medir o Product-Market" nós trazemos com maior detalhamento alguns indicadores de como medir o GTM-Fit.

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