Como medir o Product-Market Fit

PONTOS-CHAVE:

• É possível medir o Product-Market fit. Nesse post nós dividimos em métricas de Produto e Adoção para o PM-fit e métricas de Previsibilidade do Crescimento e Escalabilidade para GTM-Fit.
• É importante entender o conceito de leading vs lagging indicators. Os leading indicators que correspondem a métricas de inputs ou de esforços, e portanto são mais controláveis. As lagging indicators são métricas de output, portanto resultado dos esforços e iniciativas das áreas de produtos, marketing e vendas nesse desafio.
• Para PM-fit, o leading indicator é a entrega de valor ao cliente. Já os lagging indicators são Retenção de Uso do produto - que representa que o produto está sendo usado pelo cliente - e a rápida adoção - que representa que o segmento alvo está sendo atingido.
• Para GTM-fit, os leading indicators são os esforços da seu Pod ou Máquina de Vendas. Já os lagging indicators são a Contabilidade do Crescimento e os seus Unit Economics.

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Dentro da jornada de desenvolvimento de um negócio escalável, existem os grandes fundamentos que devem ser construídos, que servirão como base para construção das próximas etapas. Esse é um post complementar ao nosso Playbook de Product Market Fit (PMF) com o objetivo de repassarmos sobre o processo e fundamentos, e o que acreditamos ser a construção da unidade atômica de crescimento de uma forma mais pragmática e clara por meio métricas. 

Como muita literatura sobre este assunto descreve, é possível sentir o Product-Market Fit por meio de uma forte atração do mercado pela sua solução. Mas acreditamos que não deve ser apenas um sentimento, pois esse indicativo pode ser algo efêmero ou passageiro, e indicar um falso positivo, e não colaborando em acionáveis de construção da empresa.

Relembrando, a unidade atômica de crescimento é a forma com que a sua empresa irá replicar o crescimento e, portanto, deverá ser a forma mais eficiente de se escalar. Para isso, é importante ter clareza no começo da jornada, a partir dos experimentos, sobre as métricas que mostram a eficiência e evolução da sua unidade atômica de crescimento.

Não é o intuito deste texto entrar em detalhes sobre análise de dados ou fundamento sobre métricas, mas quero apenas ressaltar a importância das Análises de Cohort e da visão de Leading vs. Lagging Indicators para mensurar o PMF.

Dentro de métricas e da construção de produto, é crucial entender o conceito de lagging indicator, ou métricas de output, que representam resultados gerados por aquele produto por ações passadas. As métricas de leading indicator, são as métricas de input ou acionáveis do time de produto que gerarão direcionarão os resultados. Por exemplo, no engajamento, métricas de tempo de sessão ou DAU/MAU são lagging indicator. Isso para dizer que como nessa fase nós estamos buscando forjar o melhor produto a um segmento, é importante construirmos os resultados a partir dos esforços do time, monitorando através de leading indicator ou métricas de input.

Outro framework é a análise de cohort. Com ela é possível segmentar a base de clientes em grupos de usuários, entender como um deles interagiu com o produto, ou como é esperado que ele interaja, baseado em comportamento de grupos anteriores. As análises de cohort são úteis também para segmentar. Com isso, é possível criar análises mais granulares para validar hipóteses e compreender o comportamento dos usuários em relação ao uso de produto baseado nas iniciativas e experimentos.

Medindo o Product-Market Fit

Para medir o PMF, primeiro, nós devemos descer para as métricas de produto. Cada produto, ou modelo de entrega de valor, pode fornecer uma jornada diferente, o que exige métricas diferentes para medi-la. Como a seguir, o mapa de métricas de produto da Mixpanel demonstra métricas diferentes para cada modelo, dentro de uma jornada simplificada de questões para cada uma dessas etapas.

Então, para identificar o Product-Market Fit por meio de métricas, é importante compreender quais melhor representam a aderência da proposta de valor do seu produto ao seu segmento alvo. Portanto, as três métricas chave para medir o encaixe de um produto ao mercado são: entrega de valor, retenção de uso e crescimento da adoção.

Leading Indicator de PMF: Entregas de valor (e o Momento Aha!)

Primeiro, na construção da estratégia de produto em busca do market-fit é importante estabelecer qual a métrica define a unidade de valor do produto e o momento da sua entrega para o usuário. A experiência desse momento deverá trazer uma maior chance de o cliente ou usuário cumprir as outras etapas da jornada do produto, como a de retenção do cliente e monetização. Esse momento que descreve a primeira experiência positiva do cliente com a entrega da proposta de valor do seu produto também é chamado pelo nome de “Momento Aha!”.

Para encontrar o Momento Aha! exige compreender o que é valioso para os usuários. Para isso é necessário interagir e descobrir com o cliente, por meio de pesquisa, o momento em que eles consideram que conquistaram o valor do produto, assim como monitorar por meios de dados de jornada e ações-chave, prévias à ativação e engajamento deles, que levaram até a entrega de valor. Ao final, essa métrica está ligada ao seu posicionamento e em como a proposta de valor cumpre o Job (To Be Done) do cliente.

Um bom framework para medir se o usuário está na jornada para experienciar a proposta de valor é mapear as condições que precisam cumprir ao longo da jornada e até um evento dentro que combinem 1) tal quantidade de ações-chave dentro do produto em 2) um período de tempo determinado.

Por exemplo, essa métrica no início do Facebook era quando os usuários adicionavam mais de 7 amigos em menos de 10 dias. Exemplos de condições básicas para chegar nessa etapa, são eventos como o cadastro, login e visualização de amigos na rede. Ou, dentro de um SaaS ERP, quantos boletos são emitidos ou análises extraídas dentro de uma semana.

Ao final, demonstrar a taxa de ativação de clientes ou usuários, ou seja, que usaram o produto e cumpriram essas ações, pode ser um relevante sinal de PMF, pois, no caso, experienciaram o valor do produto.

Essa métrica é uma das mais interessantes Leading Indicators, pois representa que a estratégia do produto está de fato gerando valor ao cliente e é provável que ele seguirá engajado dentro da jornada (de ativação, retenção, referral e monetização). Uma forma de olhar a evolução é usando a Análise de Cohort do percentual dos usuários que executam tais ações dentro de um período de tempo.

Sugestão de leitura complementar são o Artigo 2 e o Artigo 3 do playbook de PMF.

Retenção de uso

Retenção é a métrica mais importante para o crescimento sustentável de um produto. Ela mede o quanto as pessoas que já usaram o produto gostaram o suficiente para voltar e consumir novamente.

No artigo 3 do playbook de PMF apresentamos como Rahul Vora, cofundador da Superhuman, criou a sua máquina de PMF para identificar o seu segmento e aprimorar a proposta de valor, usando uma espécie de métrica de NPS, tendo o sucesso daquele ICP se mais de 40% dos usuários reportassem que ficariam decepcionados se o produto não existisse. Considero como uma métrica que ajuda de fato a ter indícios do que seu ICP pensa em relação à proposta de valor, em um espaço curto de tempo. Porém, pode ser enviesada dado a base e o formato da pesquisa, ou não estar indicando o sucesso nas outras etapas da jornada de produto e GTM, como a monetização.

Para analisar a retenção, primeiro é preciso definir o que representa a atividade final que gera a troca de valor com o cliente, que está ligada a principal atividade do cliente no produto. Por exemplo, em um marketplace ou modelos transacionais sendo um cliente que faz uma transação, ou em uma rede social sendo um usuário que faz login no dia, ou no caso de SaaS ou modelo de subscrição um usuário ativo.

A melhor forma de olhar a curva de uso do seu produto ao longo do tempo é por meio de análise de cohorts dos seus usuários. Nessa análise é possível dividir os cliente ou usuários em grupos, e analisar o comportamento dos que entraram em tal data e voltaram no dia seguinte(D1), ou uma semana depois (D+7) e assim por diante. Com a análise por cohorts, é possível entender o quanto as iniciativas de aperfeiçoamento do produto ou da segmentação tem trazido melhorias na retenção de uso.

Para analisar a retenção, é importante entender o declive inicial da retenção nos primeiros dias e, mais importante, a curva em que a base de cliente se estabiliza. Para a estabilização, a ideia é que, dentro de um espaço de tempo, essa curva se torne paralela em relação à base X do gráfico. Isso significa que há um forte sinal de um grupo de clientes que permanece fiel ao seu produto ao longo do tempo, um bom sinal para aprimorar o seu ICP.

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Para entender o que é um bom nível de retenção da base ao longo do tempo, um dos caminhos é comparar com empresas do mesmo setor e modelo. Há diversas pesquisas sobre retenção para os diferentes modelos. Esse texto da Lenny Newsletter traz um bom compilado dessas referências.

Crescimento de Novos Usuários

Além de entregar valor, é importante ter um crescimento do número de Novos Usuários mês a mês, o que demonstra que há um modelo de crescimento veloz. 

Como colocado pelo Kent Bennett, partner da Bessemer, na sessão do AEN de Marketplaces, empresas com Radical PMF conseguem entregar um produto com uma proposta de valor tão poderosa que ao apresentar para o cliente, gera uma taxa de conversão ou um win-rate elevada, e, além de querer comprar e isso gerará um forte boca-a-boca ou viralidade dentro das comunidades.

Entendemos que nesta fase os primeiros usuários, ou em períodos de testes, geralmente vêm de bases de contatos de redes próprias, waiting list ou listas de usuários testes, e não necessariamente de perfis altamente qualificados. Por isso, é importante ter definido o cliente ideal e encontrar a sua segmentação de mercado, que seja capaz de gerar demanda de forma orgânica.

Estes são fortes sinais de que o produto é querido pelo mercado. Para sustentar o crescimento e a escalabilidade, é preciso construir um modelo de ida a mercado que seja replicável.

Medindo o GTM-fit

Um produto e um mercado indicam uma solução aderente para aquele segmento. Agora, uma unidade atômica de crescimento de um negócio, é necessária uma máquina de vendas e um modelo de captura de valor de forma previsível e replicável, aptos para a escalabilidade. 

Leitura complementar para entender o encaixe do Go-To-Market e sua unidade atômica de crescimento é explicado no artigo #4 do nosso playbook.

Portanto, três formas de medir o encaixe da unidade atômica de crescimento, são: Contabilidade do Crescimento, Unit Economics e a Coerência de Ticket Médio e Perfil de Cliente.

Leading Indicator de GTM-Fit: PODs de Crescimento (e as Máquinas de Vendas)

Para um negócio escalar ele precisa ser previsível e replicável. Um ótimo leading indicator para Go-To-Market, é medir os esforços e resultados através dos seus PODs de vendas (conceito desenvolvido pela Winning By Design). Ou seja, qual a estrutura e esforço interno e de pessoas de marketing, vendas e sucesso do cliente para atrair, converter e gerar sucesso para o cliente? Ter clareza da eficiência e resultado gerado por um POD é chave para conquistar a replicabilidade do crescimento. Um exemplo, de um POD de uma Máquina de Vendas High Touch pode ser visto abaixo:

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Com a máquina de vendas, algumas análises e métricas que usamos para entender a previsibilidade e escalabilidade e do modelo são:

Previsibilidade

Para previsibilidade nós usamos a Contabilidade do Crescimento. É uma metodologia criada pela Tribe Capital (ex- time de produtos do Facebook/outros, passando pela Social Capital e depois fundando a Tribe) para visualizar a natureza do crescimento das startups de acordo com a sua unidade de valor.

Nessa análise é possível compreender o quão previsível tem sido o crescimento. Ela é universal, portanto podemos usá-la para diferentes tipos de modelos de negócios.

Basicamente, a fórmula é a seguinte: o seu crescimento (growth) vem da (=) variação da relação entre novos clientes + expansão de cada cliente + ressurreição de clientes perdidos - churn de cada cliente - contração de cada cliente de cada elemento da unidade de valor. É como se estivesse quebrando a sua receita em partes, e depois montando ela de volta.

No fim, plotando no gráfico, olhamos a análise mensal desta forma:

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Leitura complementar para leia Qual Seria o Product-Market Fit (“PMF”) da Barraca do Beijo?.

Escalabilidade

Para entender a escalabilidade do modelo também olhamos para o LTV e CAC dos clientes. Como escrevemos no Artigo 4 de do playbook PMF, é necessário entender os três encaixes mais importantes de Go-to-market que são do (i) Produto com a Máquina de Vendas, (ii) Máquina de Vendas com o Modelo de Negócio, e do (iii) Modelo de Negócio com o Mercado. 

Ou seja, se a empresa consegue capturar valor daquele mercado em um modelo de crescimento sustentável. Para a captura do valor olhamos a margem bruta e o churn para entender o valor do cliente ao longo do tempo. E, do modelo de crescimento, buscamos entender se a máquina de vendas tem eficiência e velocidade capaz de ter um CAC diferenciado.

Essas são as análises de Unit Economics, ou do clássico LTV / CAC. Nesses indicadores, buscamos compreender a sustentabilidade da unidade de crescimento. Por exemplo, em quanto tempo conseguimos ter o payback do CAC através da captura de valor do cliente, e se o LTV é marginalmente superior ao CAC ao longo do tempo.

Um crescimento de receita de qualidade é uma receita coerente com a estratégia de Go-To-Market. Então, o ticket médio é uma métrica output chave para demonstrar coerência do seu Perfil Ideal de Cliente. Ter foco em um mercado alvo traz a receita distribuída de forma equânime entre a base de clientes que, por sua vez, habilita a replicabilidade do modelo de crescimento mais eficiente e focado. 

Para relembrar, a unidade atômica de crescimento é a forma mais veloz e eficiente que levará a sua empresa para próximos patamares, estágios e adjacências de captura de valor. Dito tudo isso, é importante ressaltar que a sua unidade é construída a partir de decisões estratégicas - como de mercado, produto, máquina de vendas e modelo de negócios -, e da execução dos fundadores e de sua equipe inicial. Logo, além de demonstrar métricas de produto e de escala em patamares superiores em relação a benchmarks, é extremamente necessário construir hipóteses e bases sólidas e sustentáveis para o longo prazo do seu negócio.