A partir de uma troca no Slack da comunidade do AEN (Astella Expert Network) sobre como CEOs e cofundadores de startups faziam a gestão de sua atenção e escalavam sua função como líderes, convidamos Eric Santos, cofundador e CEO da RD Station, para um bate-papo aberto e profundo e cheio de insight sobre sua jornada à frente da empresa.

A RD Station, SaaS de marketing digital, foi adquirida, em março deste ano, pela TOTVS por R$ 2 bilhões, em uma das maiores aquisições de empresas de tecnologia da história do Brasil. Nessa jornada de 10 anos, Eric Santos, como principal líder, levou a RD a mais de R$ 200 milhões de receita anual recorrente (ARR), com mais de 700 colaboradores, ecossistema com milhares de parceiros e com boa eficiência de capital, tendo usado apenas R$ 100 milhões de capital de investidores durante essa jornada.

Nesse bate-papo, ele compartilhou vários de seus aprendizados, erros, acertos e algumas de suas táticas na incrível jornada como líder de uma das mais bem-sucedidas empresas SaaS do Brasil.

Esse texto foi feito a partir da estruturação das minhas notas sobre a sessão, que teve vários aprendizados que valem ser compartilhados.

Eric começou a sua sessão dizendo que acredita que o trabalho da liderança de uma startup não é apenas trazer as melhores pessoas e deixar que executem seus planos. Ele coloca que o Líder/Founder/CEO deve saber escolher onde colocar o foco da empresa e como fazer isso.

As cinco fases de foco e atenção do Eric, como CEO, ao longo da jornada da RD:

Primeiro, é importante apresentar a trajetória da RD para se ter uma melhor visibilidade dos estágios:

Fase 1 — O início (2011)

Nos primeiros anos, o componente fundamental era conseguir vender algo que ainda não tinha pronto para entregar, ou seja, tinha que falar muito com cliente, entender suas necessidade e estar próximo para conseguir iterar na construção do produto. Nessa fase a sua atenção era, basicamente:

• Conversar e ouvir feedbacks reais dos clientes
• Ficar próximo da equipe de produto
• Evangelizar e educar o mercado para sua visão

Fase 2 — Provando o market fit (2013)

Nessa fase, o principal desafio era construir processos replicáveis. Nesse aspecto, Eric tem uma visão bem similar aos pilares de construção de uma empresa por meio das máquinas, apesar de usar algumas nomenclaturas próprias na RD.

Atravessar esta fase talvez tenha sido o seu período mais difícil da RD, na visão do Eric. Foram de 30 para 100 pessoas em menos de 1 ano. Nesse começo você ainda tem poucos clientes, pouco legado, todas pessoas do time tem um papel importante e, ao mesmo tempo, tem que reter os talentos com poucos recursos.

Apesar da dificuldade, Eric aprendeu que, ao perseverar, a fase difícil passará. Precisa ter paciência e foco no que é mais importante, e paz interior para saber quais pratos poderá deixar cair e quais terá que segurar. Ser paranoico pode atrapalhar a vida pessoal e a saúde mental.

Fase 3 — Construção da Empresa (2015)

Nessa fase, foi o momento de construir a empresa RD com a chegada da primeira leva de contratação de executivos de mercado. Eric menciona que muitos desses executivos trouxeram visões de mercado que o ajudaram e deram conforto na gestão da RD. Por exemplo, em períodos difíceis, a experiência deles…

Nesta etapa, as máquinas já rodavam sozinhas, mas não melhoravam sozinhas. O próximo desafio era melhorar a eficiência dessas máquinas.

Fase 4 — Escalar a eficiência (2017)

Muitos aprendizados da construção de empresa. Ao mesmo tempo que buscavam a eficiência nas máquinas atuais, novos PODs eram implementados dentro das máquinas para buscar novas frentes de crescimento.

Fase 5 — O plano para os próximos 30 anos da RD — 2018 para frente

Essa era a fase mais recente da empresa, como Eric, em suas palavras, pensava: “Ok, construímos uma companhia sólida, que cresce, e agora a minha questão é: Qual é o plano para fazer a RD uma empresa sustentável para os próximos 30–50 anos? Qual é o jogo para ganharmos no longo prazo?”

As 4(+1) funções de CEO — e alguns aprendizados — de acordo com Eric:

1- Estratégia: Definição e Comunicação da Estratégia para a equipe.

Basicamente, como definido na descrição, o CEO líder deve definir a estratégia da empresa e comunicá-la da melhor forma perante seus stakeholders.

2- Time: garantir que eu tenho a melhor primeira e segunda linha executiva que eu preciso e garantir que a cultura está fluindo na empresa.

Algumas das rotinas de reunião com equipe executiva e pessoas:

• Reuniões de check-in: reunião semanal do CEO, com uma agenda do líder para o liderado.
• 1-on-1: Slot semanal de reunião para o liderado. Ele poderia pedir ajuda, feedbacks, conselhos ou reportar. Trimestralmente faz uma reunião mais aprofundada para os feedbacks.
• Reuniões Skip level: reuniões de 1-on-1 com segundo nível abaixo, pelo menos uma vez por trimestre.

Ele deixa as reuniões de 1-on-1 pré-marcados por 3 meses, para garantir o mínimo de tempo para a equipe ao longo dos próximos meses e, também, se necessário, limitar o tempo das reuniões de equipe para espaços para projetos prioritários.

Geralmente faz algumas reuniões e mentorias com outros membros da sua equipe. Mas, para isso, costuma fazer imersões coletivas, que são mais escaláveis para seu tempo.

Eric acredita que, hoje, cerca de cinco executivos de reporte direto são o ideal para ele. Dessa forma, consegue ajudar bastante os cinco. Sugere não passar de 10 ou 11 diretos, quando chegar ao número de 100 colaboradores.

Outro dos aprendizados citados foi de se criar um pipeline de talentos e investir na formação da liderança interna. Algumas pessoas podem acabar “queimadas” por não estarem para alguns momentos. “É melhor correr o risco de investir mais em alguém, do que não ter o talento preparado lá na frente quando precisar dele(a)”

3- Execução

Ele cita que não significa você apenas fazer, mas sim [comunicar que o padrão de entrega e de execução para garantir o que foi prometido. E, se todos entenderam, poderão esperar por aquilo.

4- Relacionamento com todo tipo de parceiro estratégico: investidores, potenciais adquiridas, benchmarks e parceiros estratégicos etc..

Eric sugere que seja reservado cerca de 10% do tempo para isso em tempos normais. Em período de captação de investimento, Eric reservava mais da metade do seu tempo para essa atividade. Aprendeu que é preciso planejar a captação para que a operação não sofra. Por exemplo, é necessário deixar a operação rodando e comunicar o time que você não estará tão disponível ou da sua atenção como líder para ajudar a sua equipe.

+1 Evangelizador de mercado:

Mais especificamente em razão do negócio da RD, Eric conta que, no início, teve um forte papel de evangelizador da solução no mercado.

A sessão foi incrível. Agradecemos ao Eric pela chance de tê-lo tão aberto para a comunidade do AEN. Nos deu a oportunidade de aprender e relembrar alguns momentos da evolução do ecossistema de Startups brasileiro e da nossa jornada como investidores e aprendizes ao lado dos empreendedores da RD Station.

Um pouco mais sobre a história da RD Station pode ser encontrado na seção “Sobre Nós” no website da empresa.

Obrigado a Isabella Passos pela revisão e comentários.

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